作者： 来源： 发布时间：2008-06-17 点击数：1896

“六连冠”、连续5年实现客户整体盈利、2006年和2007年连续两年荣获深圳市金融创新三等奖……在中国国际期货高速发展的快车道上，今年3月陈冬华接过了总经理接力棒。多年来一直默默担负公司业务拓展、内部管理、风险控制和队伍建设等具体事务建设工作的陈冬华坦言，过去公司攀越了一座又一座高峰，而今在我国期货业大发展的前夜，公司会继续寻找和攀登新的高峰。陈冬华在接受记者专访时，回顾了公司成功转型的历程和经验，介绍了现阶段公司为迎接期货业大发展所做的准备以及被期货公司视为生命线的风险控制的成功做法。

　　记者：您1993年进入期货市场，经历和见证了我国期货行业发展的整个历程。在行业清理整顿的低迷时期，中国国际期货（前身为深圳中期）在哪些方面做了努力，以至后来连续6年夺得期货公司代理额、代理量的双料冠军？

　　陈冬华：经过1993—1995年的快速发展，1996年期货市场进入清理整顿后的低迷期。当时公司主要围绕“人才”和“客户”两方面进行了深刻的思考和多次的探讨。在人才方面，认为港台“经纪人模式”留不住人，尤其留不住研发和管理人才，于是公司开始转向带固定底薪的“员工模式”。有色金属企业是当时最早具有期货投资意识的行业，于是公司成立了金属部开始探索“产业链”发展模式，由相关人员对单一品种持续进行长期的专业研究，与许多企业建立了密切的联系。后来市场逐步恢复发展，期货行业出现研发、服务、管理等专业分工，开始需要大量相关人才。而公司在这方面“领先半步”，已经培养和沉淀了大量的人才，为后续发展打下了坚实的基础。当时中期就有期货行业“黄埔军校”的美名。现在看来，当时更为重要的是，中期建立了一个人才培养模式与平台，能源源不断地为公司输出所需的各类优秀人才。在客户方面，当时整个期货市场客户盈亏起落很大，对公司稳定发展极其不利。公司清醒地意识到，只有从发挥期货市场功能出发，为企业回避风险服务，才能使公司做强做大，长久经营。于是，公司开始着重开发企业客户。就当时来说，与其说是开发，不如说是学习。我们最先跟铝企业学习，不断通过传真、电话与客户沟通信息，渐渐摸透了产业链的流转关系和各类企业的生产流程，并加以综合，总结出对产业链上各类企业都有用的信息，走出了“以研究带开发”的市场开发模式。

　　记者：您把当前的期货业形容为2005年时的证券业，认为今后的3—5年期货业将会呈现爆炸式增长，而当前正处在大发展的前夜。那么，中国国际期货为迎接行业的大发展做了哪些准备工作呢？

　　陈冬华：我们的准备工作仍然是以“满足客户需求”为中心，客户所需要的，就是我们要提供的。其实，各类客户的需要都是不同的，产业链客户需要风险管理工具为其经营服务，个人客户需要财产增值服务，机构客户则需要利用期货市场进行资金管理。于是，公司在服务模式、技术上做了大量的准备工作，形成了三个层次的服务模式，如金融产品设计与创新、宏观经济产业研究、事业部专家研究。技术上公司不仅在硬件设备上投资几百万元，而且正大力推进信息化建设，如办公信息化、客户服务信息化等。目前，公司正努力朝“金融衍生品服务综合提供商”方向奋进。

　　记者：中国国际期货的客户规模在业内一直都是No.1，近几年我国期货市场出现了宽幅振荡行情，公司的风险控制体系首当其冲会经受考验。请谈谈风险控制对期货公司经营的重要性。

　　陈冬华：公司客户规模增长很快，目前客户数量超过两万个，有效客户近万，客户保证金最少时也在21亿元左右。近几年尤其是今年年初以来，虽然行情波动大，但公司没有发生一起风险事故，可见建立有效的风险管理体系对期货公司的确很重要。公司建立的四级风险管理体系，第一级是中期集团风险管理办公室综合分析各家公司持仓，对系统性风险预警；第二级是风险总监对公司内部系统性风险预警及制定风险处置办法；第三级是风控部门进行风险处置；第四级是各部门风险专员实时监控风险。通过以上有序的风险体系的处置，可解决常态下的风险，但面对即将大发展的新市场，靠经验和人工去控制风险仍显不够。所以，公司强调前瞻性研究和风险预警系统的研发，前者依靠提供建议性意见使客户准确把握行情而将风险消灭在未萌芽状态，后者则通过系统报警避免经验不适应的情况。我认为，这是风险处置的高端。

　　总之，风险控制是期货公司的核心竞争力，而在处置客户风险时，则要把风控作为客户服务的一种手段。风控要讲究艺术性。比如，今年3月份的豆油行情发生时，3月3日收盘后，公司内部行情管理委员会讨论分析后认为,短期存在急速回落的风险。于是，发短信建议客户不要盲目追高。结果，第二天高开，10点后冲击涨停板。在回落过程中，公司的很多客户选择获利了结，有效回避了之后的连续两个跌停板行情。此外，保证金杠杆也往往是期货公司最易忽视但最易使用的风控手段。面对3月份油脂类调整行情，在连续两个跌停板后的3月19日，公司率先交易所两天将豆油、棕榈油、菜籽油加收的保证金由3％提高到5％，当时也得到很多客户的理解和配合。此外，公司还建立了客户评价体系，把多次介入风险报表的客户以及追保不及时或强平不自愿的客户列入黑名单，征收比一般客户更高额的保证金比例。

　　记者：当前有观点认为，以期货公司为主体开展投资者教育活动会导致期货公司以此当作一种客户开发的手段，带有一定的功利性。对此，您怎么看？

　　陈冬华：目前，一些已经渡过温饱期的优秀公司开始对客户有所选择，对不适合做期货的风险客户进行劝退。所以，不能笼统地这样说。对期货公司而言，投资者教育是一种客观需要，因为如果不适合做期货的客户被开发进来，期货公司在赚取非常少的佣金的同时会招来很多风险和麻烦，所以要么劝退，要么通过投资者培训活动提高其期货投资观念和交易技能。目前，我们公司把投资者教育工作放在首要位置，培训活动周周办，还专门成立了电话小组，通知客户来参加培训。

　　记者：对期货公司管理工作，你有什么看法？什么样的期货公司才称得上是一家管理卓越的公司？

　　陈冬华：对期货公司管理工作，我有以下三点认识：首先，“管理”一词，一个“管”，一个“理”，期货公司要重“理”轻“管”。所谓“理”就是理顺各种关系，将生产力有效发挥出来。其次，管理要因需而变，不能固化模式，要根据市场发展阶段，采取不同的管理模式。其核心是，满足客户需求，搭建管理模式；客户需求变了，管理模式也要相应变化。最后，人性化管理和制度管理的选择问题。我认为，公司发展到一定规模，人性化管理不仅解决不了问题，反而引发了另外一些问题，因此要不断完善制度，靠制度去约束人。

　　举例来说，期货公司普遍遇到的交易服务我们是如何理顺各种关系呢？现在公司推行整体营销的做法。业务部犹如生产中心，结算、行政、财务等职能部门都要围绕业务部服务，把业务部当作客户对待，满足其需要，在第一时间响应其服务要求。

　　公司目前实行的是蛛网式管理架构，在这个管理架构中，最重要的是找职能部门和业务部门的节点。在公司，节点不是老总分配的，而是职能部门按照前面的方法自己主动去找的，这样找出的节点往往更加合理，同时能调动职能部门的积极性，将管理效率发挥到极致。

　　一家管理卓越的期货公司，从表象上看，老总应该相对轻松，工组重心应放在公司发展战略和对外交往上，而不是天天忙于事务性工作。否则，什么事都是老总说了算，职能部门的服务功能容易弱化，最后成了执行部门。